有音符的树！

模仿者”的下一步⋯⋯

   破除中国制造的心理魔障之后，面对着新能源汽车这样的全球市场机会，比亚迪还能凭借现有的优势持续获得成功吗？而当比亚迪所习惯追赶的“尾灯”消失的时候，他该如何保证自己仍然行走在一条正确的路上？

与50 年前同样资源贫乏、起步艰难的丰田一样，比亚迪同样凭借打破行业迷信，在看似没有任何优势的地方发现机会而崛起。

比亚迪敏锐地捕捉到所谓福特和丰田的生产方式只是生产汽车的一种方式，而非全部。也就是说，如果你笃定要生产一辆价廉物美的汽车，即使没有福特和丰田同样的资源，其实也可以根据实际情况建构属于你自己的生产方式。

但是，模仿只能算是一个阶段性的策略，并不能成为企业长远发展的优势资源。随着比亚迪在汽车领域的“精耕细作”，订单式的思维习惯必将随着企业的扩张和目标消费者的多元化而变化。而比亚迪要想从一个的低成本制造品牌成长为一个深受消费者信赖和喜爱的高附加值品牌，原先有意或无意忽略掉的“用户体验和消费者沟通”将成为比亚迪下一步能否获得持续成功的关键。

模仿者的盲区

对于一家实力较弱的汽车新丁而言，尤其是没有任何造车经验的比亚迪，要想最快速地在竞争激烈、市场成熟的汽车行业站住脚跟，模仿是起步阶段最经济、最符合自身实际的一个选择。

比亚迪创立的“人工半自动化”生产方式，是根据中国本土的资源优势，对中国汽车制造生产流程的重新定义，这是一种独立于福特的大工业化生产和丰田自動化的第三种生产方式——诚如王传福所言，“我们不是做汽车的，而是做工厂和造设备的”。

在比亚迪生产方式中，最让人称奇的是，比亚迪利用其半自动化的生产方式，展示了其在中国市场生产汽车的恐怕是全球独有的“另类”思维：在汽车领域大胆地将普通的终端消费者视为同一个代工大客户。以比亚迪F3 为例，比亚迪选择了全球最畅销车型丰田花冠作为自己的模仿对象，为中国所有喜欢花冠的消费者提供外形酷似的F3，但价格却便宜一半，对于那些喜欢花冠但是对价格敏感的消费者而言，他只需要将订单转交给比亚迪即可。正如诺基亚和摩托罗拉有时候会将部分订单从富士康手中转移到比亚迪手中一样，比亚迪从百万辆级的花冠消费者手中成功地抢夺了10 万辆F3 订单。比亚迪在过去三年就是这样生产和销售汽车的。

正如一个代工者往往无需进行消费者调查，直接按照订单生产就可以生存。对于比亚迪而言，在汽车领域同样也可以复制其在电池代工领域的经验。比亚迪甚至不需要为F3 做太多的用户需求调研，在某种程度上，丰田已经帮他做好了调查，3500 万辆史上最畅销车的事实证明了这就是一款畅销的产品，对于比亚迪而言，只要实行“跟随”战略，利用价格优势抢夺其低端用户便可以很好地活着。

比亚迪F3 的上市为中国车市带来了一款堪称“超A 货”的仿制品。曾经有人如此评价，当一辆丰田花冠的售价对于大多数普通人来说如同一个价值不菲的L V 包时，比亚迪推出的F3 就如同一个超A 货L V，不到一半的价格足以让荷包并不充足的消费者动心，而貌似花冠的外形也足以把消费者从吉利和奇瑞等厂商的展厅拉入比亚迪的门下。对比亚迪的“模仿策略”，价格敏感型的中国消费者很是买账。王传福也曾经讲过：“比亚迪的思路就是追求性价比，生产针对中国消费群体特征的产品。比如在日本，不会有人因为便宜几千、上万块钱去尝试一个从来没听说过的品牌，但在中国我们的消费者看重性价比，这就是比亚迪的机会和生存空间。”

很快，F3 成功的模式被进一步拷贝到其他车型产品。即将于2008 年上市的、面向中高端用户的比亚迪F6 更是将这种“模仿”发挥到了极致。其外形设计集各名家之大成，前脸酷似雷克萨斯L S460，车身侧面本田雅阁的轮廓感清晰可见，而如果光看尾部会容易让人以为是新款奔驰S500。在内饰设计中，F6 整体复制了雅阁2.4 豪华版的配色方案，采用了深浅双色搭配桃木贴面的设计。F6 不仅仅是借鉴了雅阁的外观造型和内饰，在悬架结构和底盘总布置，甚至车身结构上也很大程度地“参考”了雅阁。

但问题是，比亚迪F6 所瞄准的目标消费者也同样会为这种“改头换面，掐头去尾，整合资源取众家所长”的比亚迪方法买单吗？

在很大程度上，中国消费者常常将选择汽车当作他们选择何种生活方式的一种表达。对于15 万元级别的消费者而言，价格已经不是最重要的考虑因素，知名品牌往往意味着身份和面子，人们能否接受这款有着雷克萨斯前脸，雅阁车身线条和奔驰车尾的F6，也许比F3 有更大的悬念。   

显然，模仿只能算作是一个阶段性的策略，并不能成为企业长远发展的优势资源。随着比亚迪在汽车领域的“精耕细作”，订单式的思维习惯必将随着企业的扩张和目标消费者的多元化而变化。而比亚迪要想从一个低成本制造品牌成长为一个深受消费者信赖和喜爱的高附加值品牌，原先有意或无意忽略掉的“用户体验和消费者沟通”将成为比亚迪下一步能否获得持续成功的关键。

很多原本在公司成立之初就要悉心研究、揣摩、积累、验证的问题需要重新作答——我的目标客户是谁？他有哪些特征，如何打动和说服各种不同消费习惯、能力和个性的消费者？如何在企业的日常行为习惯中真正做到“顾客至上”？如何随着市场的变化调整品牌定位和推广策略？……比亚迪还急需在这些棘手问题上获得真正属于自己的经验和智慧。

“回归”消费者

未来“新能源汽车”的行业变革和意欲“改变世界”的电动汽车战略，进一步加速了比亚迪“回归”消费者的步伐。

2007 年9 月，王传福宣布：“比亚迪汽车的目标是2015 年做到中国第一，2025 年成为全球第一的汽车生产企业”。理由是“比亚迪F6双模电动车将于2008 年下半年在深圳大批量生产并推向市场销售。2009 年，比亚迪将推出具有商业化的铁电池纯电动车，这将比日本电动车商业提早21年。” 王传福相信凭借双模和纯电动汽车技术，比亚迪将迎来颠覆百年汽车竞争格局的重大机遇。

然而，这个重大机遇并非比亚迪一家独有，日益高涨的石油价格，推动新能源汽车成为汽车行业未来技术变革的一项普遍共识。

参与者是全球性的，既有通用、丰田、本田、雪铁龙等这样的汽车巨人，也有一汽大众、奇瑞、吉利等国内同行。但是，的确全球还没有一家汽车公司可以实现大批量真正环保的能源车的商用。无论大小，所有的汽车公司在真正环保的新能源车领域，都处在同一起跑线上。

比亚迪依据自己在电池领域的资源优势，选择了发展纯电动汽车作为自己的未来路径。问题是，时下人人关注的是比亚迪承诺的2008 年推出的双模汽车和2009 年推出的纯电动汽车真的能如比亚迪所愿，一举改变世界汽车产业的格局吗？

创造一个不存在的市场意味着创造需求。事实上，几乎所有的新技术产品都不是因为主流消费市场的现存需要而产生的。100 年前的消费者调查告诉福特，他只想要一匹跑得更快的马。对于比亚迪而言，主流市场的消费者不会告诉你他需要一台怎样的电动汽车，“怕、不确定、怀疑”是主流消费者的答案。正是这种心理会让大多数的消费者拒绝使用新技术产品。

如何说服消费者使用比亚迪电动汽车？如何让现实主义的消费者认同并接受新的技术产品，形成早期大多数市场，并逐步完全赢得主流客户？面对市场和多元化消费者需求，你想先争取哪一个？谁是购买理由最现实、购买意愿最强烈的“早期大多数”？

无论是燃油汽车抑或是电动汽车，比亚迪都面临同样的如何重新进行市场聚焦和定位，以及如何最大限度地满足消费者需求的挑战和难题。

“尾灯”一旦消失……

也许会有人建议，其双模汽车的商业模式可以瞄准丰田最畅销的普锐斯，在新能源车领域，“尾灯”策略或者仍然可以发挥作用。

然而，作为汽车领域典型的市场在位者的维持性创新，普锐斯并非一种颠覆性的技术，仍然只是一款透过使用蓄电池技术而实现燃油经济性的省油的并尽可能降低污染的燃油车。这与纯电动汽车的商业价值有着本质的区别。对于一个志在希冀纯电动汽车改变世界的企业而言，现在并无“ 尾灯”可以跟随。“尾灯”策略对于模仿者和跟随者而言，本是最有效、最安全的策略，因为当你在雾中行驶，跟着前面的尾灯灯光行路会容易得多。但是一个习惯采用“尾灯策略”的公司的危险也在于，一旦你赶上或者超过前面的车，因为没有尾灯可以导航，你可能就会失去找到新方向的信心和能力。因此，“尾灯”一旦消失，或者在一个全新的市场领域无法采用“尾

灯策略”的时候，追随者应该怎么办？

当一个习惯在丛林中你追我赶的竞赛者，随着奔跑速度的逐步加快，他逐渐成为一个领跑者，他将如何选择前进的方向？当行业处在激进式变化轨迹的时候考虑企业的最佳战略，一般及早采取行动的公司会采取实施交错战略——既追求对公司既有业务的渐进式改进，同时有选择地进行试验以发展新的业务机会。

具体到比亚迪总裁王传福，他将如何管理一个双线作战的企业？比亚迪如何做到既要在一个传统燃油汽车市场继续追赶扩大市场份额，又要在一个新能源领域抢占技术制高点？一旦竞争的环境发生变化，未来的赢家将是一个能够最快速度捕捉到市场变化、最准确把握消费者需求、不断提供新产品以满足不同客户需求的新者，并不是一个模仿

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《比亚迪：“改变世界的机器”》——《21世纪商业评论》2008年第一期



比亚迪：“改变世界的机器”

面对那些被偶像化的行业领袖和行业习俗，新兴市场中的企业容易选择自我矮化、阉割、囚禁的经营思路。这种思路将使企业在全球化竞争中丧失竞争的权利，顶多也只能在全球分工中找到一点苟活的空间。比亚迪是中国制造企业中的“异类”。它的标杆意义（虽然它还是一个成长中的标杆）在于，提供了新兴市场企业如何与成熟市场企业在资源匮乏的情况下平等博弈的范例。它把资源匮乏这种负面因素转化为推动创新的正面因素，通过创立独特的经营模式，消解了一整套行业习俗，从而让自己避开了“中心企业”为“边缘企业”暗中设下的产业陷阱，借助于新兴市场中的真正优势，与世界级企业竞争。更进一步说，比亚迪避免了在唯技术论与唯贸易论之间来回摇摆，在被中国制造企业普遍忽视的工业领域不断创新。
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